商業不靠譜-關注全球創新與創業

電商與新零售

這家電商平臺為何要為賣家提供200美元的無條件貸款作為“啟動資金”?

何宇清(六哥)

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上月初,一家運營跨境電商平臺的公司宣布將向任何人提供200美元的貸款,包括那些被銀行忽視的新客戶,作為“啟動資金”。這些貸款旨在幫助新業務起步,可以自由用于品牌,庫存和營銷,使任何人都有機會參與創業,成為網商。

推出該服務的公司是一家運營電子商務平臺的公司Shopify 。該服務是通過Shopify Capital提供的,Shopify Capital是為其在線賣家提供融資的部門,它使新賣家在注冊Shopify并鏈接其銀行帳戶時可以獲得200美元的初始貸款。這筆錢可用于建立品牌,增加庫存或投入營銷。

從外媒報道中了解到,Shopify 將超過 eBay,并在銷售額方面緊跟亞馬遜第三方平臺,躍居美國第二大電商平臺。 2019年, Shopify 持續增長,股票增長了一倍多,市值超過了 eBay。

雖然200美元的貸款似乎不算多,但Shopify在過去運營當中看到了很多以200美元起家,后來發展成數百萬美元營業額的企業。

這項服務將使更多的人能夠使用其平臺來銷售他們的產品或服務。 在60天內,他們會以商家收入的固定百分比來進行償還。如果商家無法償還200美元,Shopify也沒有追索權。該公司不需要任何個人擔保和信用審查。這是一場賭博,因為小微企業的失敗率很高,尤其是在第一年。

那么問題來了,Shopify為什么要做這種“愚蠢”的事情?

該公司可能認為這是一種低成本的獲客工具,以說服人們通過Shopify開展業務。

值得注意的是,這與簡單地為Shopify新賣家提供200美元的折扣(這是更常見的客戶獲取手段)大不相同。Shopify并沒有擴大像折扣這樣的節省成本的措施,而是在激勵賣家的收入增長。由于Shopify對其平臺上進行的每筆交易都收取費用,因此,如果商家在廣告上花費200美元并產生了更多的銷售額,Shopify就會得利。該公司還將商家與運營服務聯系起來,以協助運輸,營銷等。此外,隨著業務的發展,商家更傾向于使用附加服務,例如升級到Shopify Plus(企業級產品套件)或從Shopify Capital(公司的借貸部門)借款。Shopify押注,如果它可以在生命周期的早期階段抓住商戶,那么他們可以捕獲更多的后續增長。

通過做一些粗略的數學計算,我們可以推斷出Shopify在2019年的獲取商戶的成本超過1500美元。因此,盡管利用這200美元貸款的客戶的流失率可能更高,仍然可以使公司的獲客成本大大降低。從這個角度來看,這些小額貸款開始看起來像是一個明智的策略:它們不僅使公司能夠以更低的價格獲取客戶,而且還通過增強Shopify在早期支持小企業的聲譽來提供無形的品牌價值。

2008年的全球金融危機,加上監管和資本成本,使得中小企業難以獲得融資。對于傳統銀行來說,一旦考慮到風險狀況,向小企業提供信貸往往是無利可圖的,并且對于一家銀行來說,某些商家的規模太小了,而且他們也沒有足夠的商業歷史,不適合成為銀行客戶。“大多數企業家沒有五年計劃,信用評分也很差。” “這限制了創業企業的數量。”創業貸款旨在克服這一問題。

Shopify說,并不期望創業貸款本身會為公司帶來巨大的利潤,但它希望企業家們利用這些資金來啟動百萬家小型企業。

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作為創業者,我們最浪費不起的是時間。我們團隊希望把每天的觀察寫成文章,從萬千信息中挖掘最有價值的商業創意和創新思考,幫你省時間,讓這些知識成為你事業的啟發。我是六哥,感謝關注【商業不靠譜】。

六哥,本名何宇清,【商業不靠譜】發起人,互聯網創業老兵,中科院特聘創業導師。從09年創業至今,做過AR黑科技,折騰過電商,做過女性社交購物APP,創業前任職于奧美、大旗網。愛分享,愛折騰,也愛打太極拳。六哥是陳式太極拳十二代傳人,歡迎與他交流切磋。

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歌頌失敗

從失敗中學習,融資2.4億美元的Brandless為何會倒閉

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曾被評論為「最創新的零售新創」? Brandless曾是市場高度期待的明日之星,吸引軟銀愿景基金在2018年重金投資2.4億美元、估值高達五億,卻在去年無預警熄燈;本文希望透過上下兩篇文,分析Brandless失敗的原因,讓創業者做為借鏡。本篇先談品牌經營、低價市場的獲利原則,下篇再談快消品的競爭壁壘。

  • Brandless 簡介

Brandless販售品項以快消品為主,初期固定訂價為三美元,后來有延伸產品線,從六~九美元不等,其特色是包裝極簡化,并強調原料、內容物,有點類似「美國版的無印良品」,只是搬到了線上,價格更低廉。它經營理念是去除「品牌」所帶來的消費者負擔,Brandless發現,一般快消品價格中,有高達40%是品牌做產品宣傳、銷售渠道費用而付出的成本,這些費用最終都轉嫁給消費者;而Brandless 希望改變市場上普遍利用廣告、行銷預算,來打造「品牌價值」的策略,比起直接在零售店上架, Brandless選擇繞過中間商,省去上架經銷成本,并簡化包裝、壓低行銷費用,直接以電商作為品牌入口。

這么做,無非是希望讓消費者把錢花在「商品」上,節省行銷費用與中間通路的抽成費用后,以低價直接回饋給消費者。盡管立意良好,它仍以失敗收場,我們先來看品牌經營的價值,再進一步分析為什么Brandless 難以獲利。

一、快消品為什么反而更需要品牌溝通?

Brandless繞過中間商,以臺灣的例子來說,就是不在全聯、屈臣式或家樂福等零售商上架,要消費者直接從電商購買。在這種情況下,盡管繞過零售中間商去降低成本,但也代表他必須付出更大心力行銷,才能吸引客人上門(因為電商必須透過行銷才能曝光),這是為何盡管Brandless主打去品牌化,但反而必須更用心經營品牌。

此外,在快消品的經營策略中,行銷是極其重要的一環;身為低涉入產品之一,快消品品牌需密切的與消費者溝通、傳達理念。低涉入產品有幾個特性:單價低、消費者被動接受資訊,不經過太多思考就購買。這類產品反而很仰賴品牌形象,常常用廣告吸引TA,舉例來說,像在電視上看到的洗發精、衛生棉或是牙膏等廣告此類都算,因為產品的替代性高,同質性高的產品必須透過加深消費者的印象,才能讓人們在逛街時隨手購入。

而在品牌溝通上,我認為主打「去品牌化」的Brandless 做了失敗的示范?缺少說故事的能力。多數消費者看到的只是他把樂事的洋芋片,變成「洋芋片、健康、低鈉、無添加物」這樣的名稱加上低價格,這種「無品牌」缺乏說故事的能力,而沒有故事的商品,是難以吸引消費者的。

二、永遠最便宜可不可以是個品牌形象?可以,但低單價更需要高Retention 才能獲利!

你會問,沒有故事,那賣便宜點可以嗎?Brandless就是這么做的,只是價格策略也許為他帶來了短期的流量,但卻無法透過價格優勢持續創造金流?盡管低價吸引人,它的商品品質卻評價兩極、網路上還不乏糟糕客服的控訴,導致其retention rate低,影響整體獲利的能力。根據報告顯示,僅有11%在2017Q3購買過的客人會2018Q3回購,遠遠低于Amazon的45%、Instacart的30%。繼續看客戶的平均消費金額( APRU ), Brandless上的每位客戶平均消費34元,其實和Amazon的37元不相上下,證明低訂定價還是活得下去,那問題出在哪里?其實低訂價、毛利不高的生意,要靠高retention才能維持;換句話說,就是LTV (顧客終生價值)> CAC (單位顧客獲取成本),才不會越賣越虧。我們來簡單假設,如果兩者毛利率都為20% 、花一萬元打廣告可以獲得一千位客人,簡單計算如下:

不難發現,就算訂價同樣低,在簡單的計算LTV, CAC 之后就能發現, 是Brandless 的低Retention 讓其每單虧損(LTV/CAC <1,代表顧客終生價值小于取得成本),而在同樣的CAC 、margin rate 假設之下,只要Amazon 可以繼續增加客數,就能回收其他營業費用,規模化后獲利。

如果我們從剛剛的計算中去拆解、思考如何改善Brandless的獲利,就會得出四種方式:提高商品單價、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate:然而,第一、二種方式可行性低,單是拉高單價,可能會影響到客戶購買意愿,除非產品替代性低、高價值才能這樣做,而毛利的提升則有賴規模化,因為議價力會提高,但要做到規模化則先要有高需求支撐,同時規模化會增加其他費用如倉儲、管理成本,風險也會隨庫存水位提高而增加,在還沒找到Product market fit之前,新創不會冒險在初期就砸錢投入那么多資本投資。比較可能的改善方式是降低CAC、提高retention,他們是企業較容易從營運端去監控的,例如,從哪種渠道獲取客人較有效?利用何種活動能拉高retention (eg會員制度經營)?產品怎么改善客人才會回流……等,Brandless應該要專注去思考怎么改善問題。追根究底,為什么Brandless的retention那么低?最直觀的想法是產品品質的疑慮,當然背后可能仍有許多原因(像是競爭態勢、產品策略等),我們會在下篇提及。

想在這點提醒新創的是「物美比價廉更重要」,如果要以滲透訂價(低價進入市場)的策略開始事業,就更必須長遠思考,建立品牌價值、確保產品品質,進而讓客戶不斷購買,提高覆購率,并改善營運的效率,只有這樣才能在低價市場中回收成本,并在未來達到規模化獲利的可能。

(下篇:快消產業的競爭壁壘)

上篇分析中,我們談到快消品牌經營的價值、覆購率和顧客終身價值如何影響Brandless的獲利,本篇我們將專注在兩個主題?電商新創在快消產業經營的entry barriers、市場上巨頭的競爭態勢。

一、省去實體店的成本結構還不夠?新品牌以電商為起點,應更強調區隔化

現在的零售新創習慣以電商為起點,為的就是降低營運成本;若參考以實體零售為主的「無印良品」成本結構(參考其2019年報,其毛率利約為51 % ,扣除費用后的營業凈利率則為10~11%,其中, 53%的營業費用都用于薪水支出和實體店的租賃費用上。

開設實體店使營業費用大增,這解釋了為何許多新創選擇以電商起家,以節省開啟事業的成本, Brandless也不例外。盡管如此,去除開店費用后,電商雖擁有成本優勢,但要在FMCG這種低毛利的產業中生存,背后需要有市場流量=規模經濟的支持。我們在上篇文中有提到,如果LTV > CAC,還需規模化才能回收其他費用并獲利,(注:從成本來看,規模化也能增加廠商的議價能力,支持訂低價的策略)。而在目前消費者已經習慣在電商Amazon 、線下Walmart、Costco一次購足的情況下,新的快消品牌要達到高流量變得更困難,以下兩點是相較于實體店面,新電商品牌較難吸引顧客的兩點:

  • 品牌信任:知名度不足、信任感尚未建立就要求大量購買(定價3美元,要滿39美元才能免5美元的運費)
  • 選擇有限:想像你去超市買衛生紙,你會不會想順手買一包Oreo或樂事回家?Brandless的平臺上只有自己的產品,選擇性相對有限,無法滿足一次購足的需求。

為何把這兩點當作是以電商為主的困境?相較于電商,實體店比較注重消費體驗,客人逛街時隨手購入,且沒有消費門檻(電商門檻=運費)。像是大創百貨以實體起家,就算初期還沒品牌信任,消費者也很愿意嘗鮮,先買一、兩種東西試試看,不需考量消費門檻的問題。

第一點和第二點相關,如果有了品牌信任,選擇有限就不是問題。只做自己的品牌不是不行,雖然通常商家依賴多元品項去吸引消費者,像是百元商店、Amazon這種都是,但這不代表只做自己的品牌入口就行不通,只是必須確保自己的產品足夠有特色、夠吸引人(CP值高也可以)。回應上篇所說的,產品力不足的Brandless在這點就失敗了。追根究底,如果沒有多種類的優勢,就要確保消費者在對你的品牌夠忠誠,而要忠誠的消費者,則有賴產品力、服務的提升。我認為以Brandless的策略來看,自己開發、繞過中間商、以電商為入口,為了提高顧客回購率、建立品牌信任,必須先靠「特色產品」去口碑行銷,建立自己的競爭優勢── 只是他開發出來的產品很普通,讓消費者在市場上找不到除了便宜以外,買Brandless的理由。

二、 競爭態勢?目前自有品牌如何建立起自己的護城河?

最后,我們來檢視兩個成功自有品牌在快消品產業的成功案例,一是線上的Amazon 自有品牌,二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和電商Amazon 旗下的自有品牌能夠成功,我認為有幾個關鍵(注意,這些自有品牌都以販售「快消品」為主,而非其他高單價商品)

  • 先賣別人的品牌,成為流量入口:先從賣別人的產品開始起家,不用承擔單一品牌的購買壓力,本身就是一個導流入口,成為流量集中地以后,在開始加入自己的產品試水溫。
  • 良好供應商的品質保障:這些「販售平臺」無論線上或線下,都握有熱賣產品的銷售數據,他們把賣最好的產品供應商給談下來,因此販售品質有保障,甚至超越一般品牌。
  • 不用大量成本營銷就有好的Branding效果:他們兩者都習慣將自有品牌放在其他品牌商旁比較(線上、線下都是,一個實體擺放、一個精準行銷),讓他們的自有品牌顯得物美價廉,所以省去的行銷的費用,又有很高的轉化率。

當然除以上三點外,供應鏈的優化、對上游的高議價力都幫助他們建立起自有品牌快消品的護城河。反觀Brandless ,它是一個單一品牌的購物入口,TA 又與目前巨頭重疊、產品替代性高,這也許可以正當解釋,為什么一個好的理念,少有人買單。

以上圖簡單比較三者, Brandless是試圖成為Amazon element 2.0,但對消費者的唯一的優勢就是價格低,如果進一步思考,就會發現真正玩得起價格戰的反而是Kirkland和Amazon ,因為他們已經有大量的流量可以分攤固定成本,達到規模經濟的效益;Brandless一開始就想低價競爭,但卻沒建立起自己的產品特色,反讓自己處于劣勢。那難道有Amazon、Costco,其他人就不用玩了嗎?不是的,只是區隔化變得更重要,在競爭激烈的態勢之下,這些巨頭所塑造的護城河難以打破,唯有切出另一群TA ,尋求利基市場才是生存策略。舉例來說,目前美國市場上有另一個非常成功的自有品牌商,以線下零售商店為主的Trader Joe’s,它在全美有五百多間分店,販售自有品牌的商品,并強調環保、高品質、合理價格和優質購物體驗,它依據客戶的喜好決定販售品項,并以良好顧客服務和特色產品口碑行銷,和Amazon或Kirkland相比,它有不同的定位,成功找到屬于自己的利基市場。

結論

一開始看到Brandless ,覺得他的理念很棒,對消費者來說也很好,但仔細分析以后,我認為在他的商業計畫里,缺少對競爭者的考量、進入市場的策略。或許是源自于投資人給的壓力,讓Brandless決定追求高速成長,而非慢慢走出自己的路,市場上有些人的解讀是,當2.4億美元的銀彈一砸,背負的是高成長的業績壓力,這也許可以作為殺低價進入市場的理由之一,可以立即有流量涌入(低價=高需求的需求法則),只是他沒想到自己的產品沒辦法抓住市場的信賴(低覆購率),最終走向停業的命運。盡管這些都是事后諸葛,在創業的時候很難面面俱到,但筆者認為,假設一開始就先加入其他零售商或平臺增加曝光,或是,明確的定位自己的路線,以幾樣產品先打出知名度口碑行銷,會不會就活得下來?

作者:基石創投

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農業

重新構想下一代嬰兒食品,專注于兒童營養的訂閱制食品外送服務

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正如我們在風起云涌的D2C品牌中所看到的那樣,零售業正在發生著巨大的轉變。現在新一代的消費者正在積極尋找能夠反映其價值觀和生活方式的品牌-大型傳統品牌曾經享受的護城河已經煙消云散。

在嬰兒還沒長牙齒、消化系統發育不完全之前,他們的食物選擇很少,除了母乳及配方奶,家長多半只能購買蔬果泥作為寶寶的副食品。然而市面上蔬果泥的多為耐儲存(shelf-stable)食品,保存期較長,因此家長們常對此內容原料感到憂心。

看見嬰兒食品的需求,Yumi打破過往大眾想像,以訂閱制形式推出新鮮蔬果泥服務。Yumi 與醫師、營養師和廚師合作,共同開發70 多種嬰兒食品,以新鮮、有機蔬果為原料,再加入谷物、蛋白質與健康脂肪制成多種易消化的食品蔬菜湯、水果泥或是布丁等易消化食品。

許多家長都希望給寶寶最健康、營養的嬰兒食品,卻又沒時間或不知道如何動手制作,Yumi 的訂閱方案正好符合家長的需求。Yumi 以算法與科學數據,根據嬰兒年齡和發育階段為客制化蔬果泥,并在每周三上午寄送當周食品到訂閱者家中。

為了建立與訂閱者的長遠關系,Yumi 也開發自制內容,針對嬰兒的發育階段以及累積的訂閱紀錄,提供訂閱者營養攝取建議與育兒技巧,不只要加深品牌與訂閱者之間的連結,并要讓更多人認識Yumi 這個品牌。

Yumi 在2019 年12 月完成A 輪募資800 萬美元,預計投入資金于全球擴張與軟件開發。目前籌集的資金總額達到了1,210萬美元。在每一小罐蔬果泥當中,填充的不只是新鮮與營養,更有Yumi 的愿景,CEO Angela Sutherland 說:「我們的目標是要改變大眾對嬰兒食品的想像,并且徹底顛覆美國的食品市場。 」

根據市場研究公司(Zion Market Research)的數據,到2021年,全球嬰兒食品市場可能達到760億美元。

超市貨架上的普通嬰兒食品令人食欲不振,幾十年沒什么變化,因此Yumi試圖用新鮮的食材和D2C交付來改變這一空間也就不足為奇了。但是他們并不是唯一玩家,競爭對手包括:Little SpoonNurture LifeRaised RealThistle Baby。

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時尚

打造全新實體和數字零售混合模式,看這家潮流耳飾店如何為青少年提供現代化的耳穿體驗

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這一代青少年的購物經驗完全不同于我們十幾歲時的購物經驗。這也是新零售的機遇。

Studs是間來自紐約的新創,他們針對14~25 歲的年輕人開設一間專業打洞及耳環販售的實體店面,同時更設有自己的網絡電商。這間虛實合一耳環商城、一站式的耳洞服務獲得種子輪300 萬美元。

Studs 的創辦人Anna Harman 表示,當初創業是源于她自己的穿耳洞經驗。Harman 曾去過一家專業打耳洞的店家,但店內的耳環款式選擇很少,且每一副都不便宜,使她踏出店家時總覺得「缺了什么」。

Harman 研究耳飾產業后才發現,美國的穿耳洞選擇只有兩種選擇,一是在販售耳飾為主的店家穿洞,二則是在有專業人員提供穿耳洞的店家。

前者雖然耳飾的選擇多,但耳飾店的店員多數沒有專業打洞經驗,多以簡易的耳洞槍作為工具,導致客人的耳洞常有打歪、打不穿的困擾。而后者雖然提供專業打洞服務,但耳飾的選擇卻十分有限,許多客人就像先前Herman 一樣,沒辦法得到圓滿的消費體驗。

Studs 的出現,讓人們不需在「專業穿耳洞」與「擁有多樣耳環選擇」中妥協,而是可以享受兩全其美的解決方案。

Studs 除了聘請專業打洞人員,并且提供大量耳飾選擇,Studs 更采購許多獨立設計師的作品如Susan Alexandra、 Yumono 和Man Repeller,讓Studs 的選品風格十分亮眼。

Harman 希望Studs 能打破過往穿耳洞、買耳環的兩難,讓這群用「配戴耳飾」來表達自我的年輕人,能享受又潮、又平價的消費體驗。

這是針對當今零售環境量身定制的戰略,品牌連續性必須從實體空間擴展到數字世界,無論是體驗還是設計。Harman說:“ Z世代并不會區別在線購物和實體零售購物。”?對于他們來說,這是一個品牌的一種體驗。無論是在網上設計耳飾還是在商店購買耳環,Studs都為他們提供了進入商店的機會,可以通過他們喜歡的任何渠道無縫地繼續體驗,”。

此類品牌的成功也表明了零售業如何適應電子商務時代,以及消費者對店內體驗的期望越來越高。通過結合精心設計的本地人習慣的親身和在線體驗,Studs等品牌希望打造一種新的實體和數字零售混合模式。

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